论文摘要：烟花爆竹行业的信息化包含很多内容，信息化管理是解决烟花爆竹企业管理难题的必要条件。本文结合作者团队将近十年的信息化管理经验，从宏观角度论述分析行业的现状，主要针对烟花爆竹企业的管理信息化展开，给出烟花爆竹企业的信息化思路和建议。

关键词： 烟花爆竹、企业、信息化、现状、思路、方法

    信息化是以现代通信、网络、计算机技术为基础，将处理对象用数据信息的方式进行定义、采集、存储、转化、处理、传递和分析，用来辅助理解和决策，提高生产和生活效率。

企业的信息化，实质上是将企业的物料流转、生产过程、事务处理、资产流动、客户交互等业务过程进行数字化，通过各种信息系统和网络工具，加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察，得到各类动态业务中的一切信息，以作出更有利于企业经营的决策，求得更大的经济效益。

中国企业的信息化历程起步比国外晚，但发展非常快。大致可以分为四个阶段：财务电算化、数字化企业、信息化企业和智慧企业，时间分段如下：

一、财会电算化阶段：时间跨度为20世纪80年代到90年代初；

二、数字化企业阶段：20世纪90年代，以部门级应用为主，实现文档电子化、办公自动化、业务流程化，支持内部流程整合；

三、信息化企业阶段：21世纪初，将具体的业务信息进行数据化体现，并加强信息资源的利用、集成和整合，作为企业整体运营和决策支撑，代表案例为以ERP套装软件为代表的企业级应用；

四、智慧化企业阶段：2009年以后，企业开始尝试采用互联网、云计算等新兴信息技术，并将信息化和管理提升充分结合，支持企业模式创新和产业转型升级。

从以上四个阶段可以看到，信息化在企业中的应用，呈现出从局部到整体，由粗浅到深入的发展过程，不同行业的演进速度也存在着极大的差异，发展迭代周期也不尽相同。但对于企业而言，无论处在哪个阶段，企业信息化的宗旨都是提高企业运营效率，一切高科技工具和手段最终都必须为企业带来更高的效益。

作为历经千年的烟花爆竹行业，“传统”二字一直是这个行业的标签，我们可以从以下三个方面来进行理解：

一、烟花爆竹产品的市场需求和消费场景是高度依托中国传统文化习俗的，市场的总体量虽然无法比拟其他行业，但是仍然有着广泛的群众基础和社会影响。

二、烟花爆竹的生产工艺和技术来源于对实际经验的长期积累和传承，故产品设计和生产过程有着高度的灵活性，种类繁多，做法各异，大部分生产工序采用手工制造方式，要实现生产过程的精确管控往往比较困难。

三、烟花爆竹生产企业大多是从作坊式管理的模式演变而来，管理思路简单，管理方法粗放，组织结构和人员构成普遍带有家族式色彩，其管理模式属于较为典型的“人治”。

作为现代化企业，高度市场化的经济环境、快速迭代的市场发展速度、更多效率化和个性化的消费需求，使得烟花爆竹企业在当今市场化经济已根深蒂固的大环境中，显得老态龙钟，格格不入。

近几年，消费者在营销端的主导权越来越大，许多行业呈现出明显的买方市场。烟花爆竹行业在流通环节的主导权还能得以勉强维持，主要原因一是在于流通环节的区域限制，使得批发公司还是可以对产品品类、数量、价格、质量、生产厂家、产品结构和占比进行范围性限制；二是信息不对称，消费者对产品的了解和认知还达不到业内人士的水平，消费需求比较模糊，只会根据场合、时间、用途等进行粗略匹配。

而在烟花爆竹行业的生产端，生产企业的管理重心除了营销层面以外，还在于生产过程和生产效率的管控，生产时投入的生产资料、工艺技术、人工成本、时间成本能否取得理想的收益，直接影响企业效益。实力较弱的企业首先需要将自身产能转化为销售额，并能在平衡资本投入后留有一定的利润空间，解决能否吃饱的问题；实力较强的企业可以在订单和下游客户中做一定的取舍，选取更为丰厚、稳定和长期的利润，尽量让自己吃得更好。

因此在烟花爆竹企业为了实现利益最大化，必须在供需匹配、产销平衡和收益对比上进行一次又一次动态博弈，这种动态博弈绝不是一个纸面上简单的四则混合运算，而是一个任何调整都会牵一发而动全身的，影响着生产的整体规划和资源分配的系统性计划统筹。

一些具有一定规模的烟花爆竹企业，其信息化应用水平基本已经达到了第二阶段，并开始往第三阶段演进，但转化效果不甚理想。其根源问题有大致三点：

一、企业涉及的物料品类繁杂，需要在数据化之前进行梳理和定义，否则就会使数据变得重叠、遗漏或交叉，而无法被应用，使数据化本身失去意义；

二、企业业务数据的记录和维护缺乏准确性和实时性，导致账实不符，信息错误，无法用来辅助企业运营决策；

三、企业管理者面对海量的数据往往不知道该如何加以运用，有的只关注到了浅层数据，不善于对数据进行深度分析。

前面两个问题相对容易解决，企业在进行信息化尝试时需要注意以下两点：

一、对企业自身情况建立正确的认知，然后确立信息化的长期规划和短期目标，提前做好参与信息化相关工作的人员及团队建设，正确预测和评估信息化过程中可能会遇到的问题和阻力。

二、寻找适合的信息化工具或软件，邀请具备企业管理经验、信息化建设经验、充分了解行业的专业人士共同参与。

关于第三个问题，就要以各个企业的实际情况出发，结合企业领导和高层对企业发展的战略规划同步考量。这里我们稍稍展开，给出一些思路和建议：

1.提高生产效率。

对于生产企业来说，除了上述问题外，最关心的就是生产效率。这是一个看似简单而操作复杂的课题，涉及到生产物资的调拨、产线工人的配置、生产周期的控制、工序产能的匹配、工期前后的衔接、库存药量的控制等多个方面，环环紧扣，相互影响。如果管理控制失当，非常容易出现生产停工待料、设备频繁调整、工人忙闲不均、产量库存不足、产品交期延迟等一系列问题，这些问题轻则打乱整体生产部署，重则影响产品质量和生产安全，造成无法想象和弥补的损失。

2.提高企业资本的转化效率。

无论对于批发零售企业来说，还是生产企业来说，企业运营资本的主要构成是产品的“进销存”业务循环，短期运营的关键指标是销售利润、库存容量和储存周期（装卸运输等费用包含在其中）。在企业资金充足的条件下，销售利润越高，库存容量越大，储存周期越短，公司的整体效益也就越高，以此制定的“进销存”策略才是最理想的。

销售利润的评估不仅仅要看采购和销售的差价，还要兼顾产品的整体数量和品类占比；

库存容量的大小决定了企业的销售爆发力，尤其在旺季，保持产品数量的充足和种类的丰富往往比利润大小更为重要；

储存周期的长短从侧面影响了销售数量和频次，也左右着批发公司的采购策略，滞销带来的除了资金风险，还有长期储存伴随的安全隐患。

当然，像库存容量等条件极度依赖资金投入和外部条件，企业往往无法真正做到理想化运营。那么，我们就必须将库存周转效率提高，做到高频次和低库存，减少对库存容量的依赖。

为了达到上述目标，我们必须选择合适的信息化系统作为实施信息化的工具，一个好的信息化工具可以帮助企业有效统计企业运营中的上述指标，在批发公司中也已经有成熟应用的案例。企业不仅通过信息化应用降低了实际管理中，产品发生错进错出的误差，还大大提高了工作效率，使采购、销售和存储的计划、执行和管理变得精准可控，甚至可以在销量减少的情况下实现利润增加。

信息化工具在生产管理上可以起到三个重要作用。

一、在实际生产前，可以按照生产目标和要求提前做出生产计划，试算生产物资和单个工序的产能是否充足，考虑各工序之间的产能是否匹配，生产时间是否合理。同时，对生产过程中可能出现的问题作出评估，如临时插单是否影响现有生产，某种物资短缺是否可以用其他物资替代等等。最后得出最为合理的生产计划，用于指导实际生产。

二、在实际生产中，可以按照已经确定的生产计划按部就班地执行，不仅可以避免因计划阶段的疏漏影响实际生产，也可以避免实际生产时物资领用、工作安排、时间先后等环节的随意性。同时，参考计划量派发物资并记录，可以有效控制物资调配，防止出现不必要的浪费和缺料导致的紧急采购，从而控制生产成本。

三、实际生产完成后，根据物料领用记录和计件工资，可以准确和迅速的计算出该批次产品的直接生产成本，方便财务核算和销售定价。同时，对于实际和计划之间的数据差异，寻找影响生产成本的因素，进而优化生产管控，进一步降低生产成本。

目前，这方面的应用也已有几个生产企业按照我们的方法进行了尝试，除了生产思路更清晰，管理更具针对性和目标性，在涉药物料和过渡半成品的库存控制上也得到了前所未有的改善。

最后，再给大家提一些进行信息化建设的建议：

一、企业的信息化建设需要整体筹划，分步实施，并且在充分评估企业自身条件和基础的情况下考虑是否推行和如何推行，切忌追求一气呵成，一步到位。有些基础薄弱的企业，应该先从理顺基础管理，培养良好工作习惯入手，打好信息化建设的管理地基。

二、无论科技发展到再高的境界，信息化软件或系统永远都只是个工具，只能帮助企业提升工作效率，而不能代替管理者做出决策，真正决定企业发展命运的永远是人。搞企业信息化建设就好比参加赛车比赛，车的好坏在其次，关键还要看驾驶员的水平和有没有开对了方向。作为企业管理者，也要重视拓展管理思路，提升管理水平。

三、其他行业的信息化建设起步更早，案例更多，但并不是都可以拿来借鉴和套用的，因为无论行业环境、模式还是受众，许多差异都是本质性的。我们鼓励行业间的学习，但更要提醒大家进行辩证式的思考，深挖问题根源并剖析。

(作者来自：宜兴市万家乐烟花爆竹有限公司)